Nemojte zaključivati na temelju prijašnjeg iskustva – blog by Jasmina Očko

Nemojte zaključivati na temelju prijašnjeg iskustva – blog by Jasmina Očko

Tko je nekad mogao pomisliti da će se novine slobodno čitati on-line, da će svaki čitatelj moći sudjelovati u komentiranju, a da će to plaćati proizvođač jogurta? Tko je mislio da će se obična voda za piće prodavati u flašama, da će se muzika slušati besplatno ili da ćemo letjeti avionom po cijeni autobusne karte?

Tako je normalno danas da najveća svjetska (on-line) maloprodaja nema uopće skladište, da ne moramo kupiti pilu ili bušilicu već samo unajmiti na par dana, da sami sebi kreiramo kavu, pizzu ili salatu u poznatom lancu restorana, da naručimo auto sa posebnom opremom samo po našoj želji ili da se povezuju vozači s praznim sjedalima i ljudi koji žele putovati u istom smjeru, koji su voljni putovati zajedno i dijeliti troškove putovanja.

Sve su to uspješni poslovni modeli uspješnih svjetskih i domaćih kompanija.
Veliki broj kompanija razvojno je fokusirano na nove proizvode. No, praksa pokazuje da se samo mali broj novih proizvoda uspije „vinuti u zvijezde“. Osim toga s obzirom na zasićenost tržišta raznolikim asortimanom, stvaranje novog proizvoda zaista je teški zadatak i prolaze samo posve nove stvari. S druge strane, još uvijek se puno manje se brine i razmišlja o inovacijama u poslovni model, a upravo dobre inovacije koje olakšavaju kupcu njegove probleme ili ga naprosto oduševe, najveći su izvor potencijalne zarade.

.

Prijavite se na 8. Međunarodnu konferenciju o kontrolingu

 

Što je zapravo poslovni model? Definicija ima puno, ali mogli bi se složiti da je to način na koji poduzeće ili organizacija funkcionira odnosno donosi klijentima vrijednost.
Poslovni model nije strategija, ali proizlazi iz strategije ili mijenja strategiju. Važno je da poslovni model stvara vrijednost za kupca, novac je samo posljedica. Poslovni model se osjeća više nego što se vidi. Dobar je ako je u stanju prodrmati tržište – kako kupce, tako i konkurenciju.
Postoje poduzeća sa odličnim poslovnim modelom koji uopće nije prepoznat kao najvažniji izvor zarade. Poznati je primjer Mc Donald’s-a koji je želio razviti poslovni model baziran na jeftinom i na brojnim lokacijama lako dostupnom hamburgeru, međutim troškovi su bili takvi da godinama od toga nije bilo zarade. Dugo je trebalo da vlasnik shvati da je poslovni model ipak itekako uspješan, jer je ogromnu zaradu napravio kupujući zemljišta na kojima je gradio svoje restorane, a čija cijena je kroz sve te godine višestruko narasla. To mu je otkrio njegov savjetnik.

Poslovni model definira kako se odnosimo prema kupcima, s kim surađujemo, kako koristimo resurse, na koji način zarađujemo, kako odgovaramo konkurenciji i na što smo fokusirani.
Može li se poslovni model kopirati? Kao i svaka ideja – načelno može, ali to izgleda lakše nego što stvarno jest. Izvorna ideja koja nastaje u poduzeću rezultat je korporacijske kulture, svih vidljivih i nevidljivih resursa te sposobnosti i kompetencija onih koji su to osmislili. Onaj tko samo želi kopirati – vrlo često to nema.
Inovativnost u kreiranju poslovnog modela svakako je jedna od najvećih konkurentskih prednosti koje poduzeće može steći, a može se odnositi na bilo koji segment poslovanja – inovativnost u nabavi, razvoju, proizvodnji, poslovnim procesima kao što su skladištenje ili isporuka, metodama i alatima u prodaji, marketingu, odnosu sa kupcima, post prodajnoj usluzi, informacijama koje dolaze iz kontrolinga …. Inovativnost se može ogledati i u tome tko zapravo plaća proizvod/uslugu – korisnik ili netko treći?
Svako poduzeće ima svoj poslovni model, no pitanje je koliko je on inovativan, koliko se razvija, inovira, usavršava. Najveće opasnosti u području poslovnog modela dolaze od nedovoljno inventivnih ideja, nepoznavanja vlastitih kupaca, nerazumijevanja što bi kupca moglo oduševiti ili krivih cost-benefit prognoza. Kupci su danas već poprilično razmaženi i stoga je ulaganje u razvoj poslovnih modela te stalno traženje novih, pametnijih rješenja – imperativ koji osigurava opstanak.

 

Edukacije iz kontrolinga najbolja su investicija u znanje za budućnost

 

Moderno upravljanje poduzećem ili organizacijom sve je manje definirano kroz hijerarhijske strukture, a sve više kroz timski radi i posvećenost inovativnoj ideji i iz toga dobro razrađenoj taktici poznatoj svim strukturama zaposlenika. Procesi se sve više združuju, granice između odjela nestaju. Nabava je već danas velikim dijelom automatizirana i sinkronizirana sa proizvodnjom, mnoge dijelove proizvodnje već sada ne razvijamo u poduzeću već koristimo partnere/kooperante (eng. outsourcing), prodaja sa klasičnog terena seli u virtualni svijet – onaj isti u kojem se događa promocija, upravljanje kupcima, PR, a otprema kupcu već je odavno dio procesa zaključivanja nove prodaje.
Stoga je imperativ oduševiti kupce, riješiti njihovu bolnu točku. To se postiže ako se makne fokus sa prihoda pod svaku cijenu. Prihodi trebaju biti posljedica, a ne svrha postojanja. Nudite ono što se drugi nisu sjetili ili usudili, izađite iz zone sigurnosti, učinite sve da ste toliko dobri da vas konkurencija ne može kopirati.

Koja pitanja si sada trebate postaviti?

Doba krize je pravi trenutak za mijenjanje poslovnog modela. Trebate si postaviti pitanje kako se sada mijenjaju vaši ključni resursi npr. asortiman?

Jedna od mogućih poslovnih odluka vezanih uz vaš jedinstveni poslovni model sada je sužavanje asortimana. Ionako sa 20% artikala radite 80% prihoda, a najčešće isto toliko dobiti. Širok asortiman rezultat je marketinških pritisaka kojima je često jedini način porasta prodaje širenje asortimana u beskonačne varijante jednog te istog proizvoda. Troškovno, kontroling može u kratkom roku dokazati da je to potpuno neisplativo jer prihodi koji se stvore sa 80% asortimana najčešće niti blizu ne mogu pokriti troškove koje tolike zalihe stvaraju. Kupcu ionako ne treba tako širok asortiman, dapače to može djelovati upravo kontraproduktivno i u konačnici dovesti do odustajanja od kupnje.
Puno pametnije je smisliti na koji način ćete sa manjim asortimanom privući kupčevu pažnju – ako znate što kupcima stvarno treba.

S druge strane, jeste li u potpunosti svjesni kako vaši proizvodi ili usluge generiraju rješenja za kupce odnosno koje probleme naših kupaca rješavaju?
Poznata je priča vulkanizera koji je odlučio u sklopu vuklanizerske radnje otvoriti maloprodajni dućan za prodaju guma. Ubrzo je imao ogromne zalihe različitih tipova guma, a opet mu se često događalo da nije imao baš one koje je kupac trebao. Kad je svoju radnju skoro financijski uništio, dosjetio se da bi možda mogao istražiti što bi trebao napraviti da kupci umjesto kod konkurenta dođu k njemu. Ubrzo je saznao odgovor – kupcima zapravo treba mjesto gdje mogu sjesti, popiti kavu i obaviti administrativne poslove dok im on montira gume koje su si sami kupili.

Jeste li se zapitali kako se sada mijenja vaš pristup izgradnji i održavanju odnosa s kupcima?
Tradicionalno prodaja prodaje kupcu kojem je najlakše prodati proizvode koje on želi kupiti pod uvjetima koje želi platiti. Ovakva logika zahtjeva velike volumene sa malo koristi. Promjena znači uvođenje drugačije filozofije – prodaja treba naći kupce kojima će prodati proizvod koji nudimo pod uvjetima pod kojima zarađujemo. To znači izlazak iz zone komfora i odluku da ćemo radije prodavati manje ali kvalitetnije. Nikako ne smijemo zaboraviti da će kupac kupiti proizvod koji mi želimo prodati ako ga oduševimo.

Da bi se ova logika mogla realizirati, potrebno je planirati u kvotama i imati sustav nagrađivanja. Svaki prodavač točno mora znati koliko od kojeg proizvoda treba prodati i jednako točno zna koliki bonus dobiva kad dogovoreno realizira.

Sada je vrijeme da se zapitate koje su se nove potrebe kupaca sada pojavile, a koje potrebe nestaju?
Nekad je bilo užitak posjetiti svoj omiljeni restoran. No, uslijed pandemije izlazak u restoran može biti problematičan i ne osobito ugodan. Odluka restorana da prodaje svoja jela iz ponude sirova ili zamrznuta kako bi kupac mogao odnijeti kući i pripremiti u bilo koje vrijeme, čini se kao odličan i brz odgovor na iznenadnu kriznu situaciju, pogotovo ako je restoranska kuhinja malog kapaciteta. Tako se kupci vežu uz sebe.

Jedno od najvažnijih pitanja u ovom trenutku je – trebate li sada prestati raditi sa nekim kupcima?
Jedan moj klijent imao je dugo vremena problem sa naplatom i to samo zato jer je uporno dozvoljavao prodaju kupcima koji su vrlo neredovito plaćali. Dugo godina takva praksa je funkcionirala jer nije imao hrabrosti postaviti čvrste granice. To je bio jedan od razloga zbog čega je nakon dugogodišnjih gubitaka došao do ruba bankrota. S obzirom da više nije imao što izgubiti, prestao je isporučivati kupcima sa kojima je imao stalni problem. Nakon pola godine rezultat je bio očit – prihodi su mu pali 15%, ali se nakon dugo vremena izvukao iz gubitka. Ne smije se čekati da poduzeće dođe do ruba ili da kriza prisili ma akciju. Poslovni model treba biti takav da ne postoji mogućnost da kupci upravljaju poduzećem.

Puno se još pitanja sada trebate pitati. Na primjer, znate li koje sve kanale vaše poduzeće koristi?
Ima ih više nego što mislite, i razvijaju se svaki dan. Pitanje je da li ste toga svjesni i da li upravljate tim razvojem.
Iznenađujuće je kako je pandemija potaknula internet revoluciju čime su se u jednom trenutku mnogima otvorili potpuno novi prodajni, distribucijski i komunikacijski kanali. Preko noći nastala je potreba za potpunom preobrazbom postojećih kanala.

Očiti primjer možemo vidjeti na primjeru poslovnih edukacija.
Iako je godinama ovakav oblik edukacije bio na raspolaganju, ranije nije polučio ovakav uspjeh, mnogo ljudi ga je izbjegavalo jer nisu bili sigurni da daje istu kvalitetu. Ovako strelovit razvoj online poslovnih edukacija u cijelom svijetu zaista nitko nije mogao očekivati.

Promjene sada dolaze u vidu neočekivanih suradnji (novih partnerstva) koje su nastale zbog trenutne situacije, pa čak i između nekad ljutih konkurenata. Posebno je to vidljivo u poljoprivredi gdje se sve više naših malih poljoprivrednika udružuje, dijeli alate i mehanizaciju, te zajedno nastupa na tržištu kako bi postigli ekonomiju obujma. Iako je u svijetu to odavno pravilo, kod nas je to uglavnom bilo na žalost vrlo rijetko. Svako zlo za neko dobro.

Svako poduzeće trebalo bi se sada pitati trebaju li se mijenjati svoje ključne aktivnosti?
Ako ste npr. informatičko poduzeće koje kreira softverska rješenja, možda ste već primijetili da vaša ključna aktivnost više nije programiranje kodova, već je tržištu sve više potrebna daleko složenija usluga – potrebno je potpuno razumijevanje procesa. Programera ima puno, može ih se angažirati online kako bi radili za vas iz bilo koje zemlje svijeta. No, to više nije dovoljno, klijent traži razumijevanje „businessa“, želi zaokruženu poslovnu priču, cjelovito rješenje.

Potpuno je izvjesno da se velike promjene događaju i u strukturi troškova. Ne tako davno, poduzeća su imala veliku vlastitu materijalnu imovinu, vlastitu infrastrukturu, a amortizacija je bila popriličan uteg oko nogu. Promjene danas idu u smjeru većih ulaganja u razvoj i inovativne ideje, potiču se i stimuliraju djelatnici koji mogu i žele razmišljati izvan okvira. Traži se drugačije i ne žali se novac za to. Imovina se istovremeno – posuđuje.

S druge strane troškovi administracije sve više ulaze u fokus i sve više se postavljaju pitanja – koga plaćamo i za što? Sve je češće pitanje – koliko je stvarno potrebno djelatnika za administrativni posao koji mora biti sve više digitaliziran i oslobođen bespotrebnih procesa?
Istovremeno, kroz nove poslovne modele koji se stvaraju u svijetu, zaposlenici mogu zaraditi na posve nove do sada nepoznate načine – pronalazeći nova rješenja i time podižući vrijednost poduzeća za kupce.

Poduzeća se okreću novim izvorima prihoda – dodatnim ili zamjenskim. Osnovna usluga koja je nekad bila skupa, sada je sve jeftinija, a poduzeće zarađuje iz post prodajne usluge ili nekog trećeg koji ostvaruje indirektnu korist. Povezivanje različitih poduzeća čak iz različitih djelatnosti omogućuje zajedničkom kupcu cjelovito rješenje, a partnerima osvajanje tržišta lukavo zaokruženom uslugom i jedinstvenim poslovnim modelom.

Sada je vrijeme za razgovor o tome kakav poslovni model imate, a kakav želite. Što radite, a što bi mogli, htjeli ili morali raditi. Sada je vrijeme da pomnije proučite što vaši kupci sve više žele, a što im više ne treba, za što više ne mare ili ne smatraju dovoljno interesantnim.
Budite vi oni koji će stvoriti novu vrijednost koju će kupci poželjeti, što će smatrati vrijednim pažnje i čime ćete ih osvojiti. Samo nemojte više zaključivati na temelju prijašnjeg iskustva.

Članak je inspiriran iskustvom sa alatom „Business Model Canvas“ kojeg su kreirali Alex Osterwalder i Yves Pigneuri