Suvremeni kontroling – ekonomski partner menadžmenta
Kontroling 21. stoljeća očekuje od kontrolera da bude data-scientist, ekonomski prognostičar, procjenitelj i psiholog. Kontroling se od računovodstva sve više udaljava – prošle događaje zamjenjuje prediktivnom analizom u cilju optimizacije budućnosti. Resursi su ograničeni, više nego ikada potrebno je raditi više sa manje.
Kontroling današnjice promatra upravljanje kroz prizmu tri nerazdvojiva čimbenika: jasne strategije, plana dugoročne održivosti i procjene rizika. Rast, razvoj i dobit tri su uvjeta koja moraju funkcionirati u sinergiji jer ukoliko u dužem periodu bilo koji posustane, poduzeće gubi snagu.
Samo kratkoročno smije se odreći dobiti u cilju rasta, rasta u cilju razvoja, ili razvoja u cilju maksimiziranja dobiti. No, dugoročno stvari mogu funkcionirati samo u savršenom balansu. Upravo za to zadužen je – kontroling. Njegov je pogled okrenut budućnosti odnosno ranim upozorenjima, njegova je uloga pro-aktivna i zadatak mu je da potiče na promjene.
Svaki menadžer treba biti sam svoj kontroler, a kontroling je funkcija koja mu omogućava transparentne informacije i ekonomske savjete. Kontroling sudjeluje zajedno sa menadžmentom u izgradnji ciljeva koji moraju biti jasno definirani kako bi se menadžerske odluke mogle usmjeravati prema postizanju tih ciljeva. Zaokupljenost kontrolinga budućnošću omogućava lakše suočavanje sa stvarnošću odnosno odstupanjima od zacrtanog.
Kontroling istražuje da li se zacrtani ciljevi dostižu, propituje razloge koji su doveli do odstupanja i vrača na pravi put. Ukoliko put nije pravi – potiče na preispitivanje strategije. Bit je u brzini i agilnosti koja je u vremenima turbulentnih promjena i velike volatilnosti neophodna.
Menadžeri trebaju podatke iz kontrolinga, a nemaju vremena sami do njih dolaziti. To uostalom nije njihov zadatak, a nisu za to ni educirani. Kontroleri jesu.
Upravljanje je vrlo složen proces, kontroling također, a oboje funkcionira u sinergiji. Rezultati koji se vide na vrhu postižu se promjenama „odozdo“ – u operativi. Zbog toga je važno pronijeti duh kontrolinga kroz cijelo poduzeće. On u praksi ne smije ostati vezan samo uz menadžment, već ekonomska logika racionalnosti treba biti prisutna u svakom procesu, na svakom radnom mjestu.
Suvremena poslovna praksa u razvijenim zemljama Europe (posebno Njemačke, Švicarske, Austrije, te u novije vrijeme Poljske) kontrolingu daje vrlo značajnu ulogu, a kontrolera postavlja na poziciju poslovnog partnera menadžmentu. Oni zajedno dijele odgovornost – menadžeri za donesene odluke, a kontroleri za transparentnost informacija na temelju kojih su odluke donesene. Menadžeri i kontroleri zajedno postavljaju ciljeve poduzeća, pri čemu kontroleri imaju vrlo aktivnu ulogu jer iz svoje pozicije imaju najbolji panoramski pogled i sve segmente poslovanja. Nitko u poduzeću nema priliku vidjeti „veliku sliku“ tako dobro i to svakako treba iskoristiti.
Prijenos informacija na sve menadžerske razine nije nimalo rutinski posao. Nije dovoljno menadžere jednostavno opskrbiti informacijama. Informacije se moraju dobro razumjeti – od kuda dolaze i što nam govore, te kako ih ispravno koristiti. Poduzeće treba razviti kvalitetan odnos prema kontrolingu kao „jedinom izvoru istine”, čime se bitno unaprjeđuje cijeli komunikacijski sustav – zna se tko je odgovoran za kvalitetu informacija, a tko za kvalitetu odluka.
Kontroling je u suvremenom poslovanju neizostavna karika od definiranja procesa do objavljivanja rezultata, od koordiniranja sustavom planiranja do kritične rasprave o rezultatima. Kontroleri su zaduženi da prate poduzeće kao cjelinu usmjereno prema budućnosti kao poslovni partneri menadžerima na svim hijerarhijskim razinama. Moderni kontroling neizostavna je karika svakog poduzeća koje želi rasti, razvijati se i dugoročno opstati.
Industrija 4,0 – kontroling 4,0
Europska dugoročna vizija razvoja proizvodnje – Industrija 4.0 – temelji se na brzom združivanju online svijeta i industrijske proizvodnje. Unatoč recesiji i usporavanju gospodarstva Europske unije, vodeće države EU, koje predvodi Njemačka, prepoznale su veliku šansu za jačanje globalne konkurentnosti daljnjim razvojem proizvodnih potencijala za 21. stoljeće.
Tako je prije gotovo dvije godine stvorena dugoročna vizija razvoja proizvodnje pod nazivom Industrija 4.0, a na temelju koncepta pametnih tvornica koje se koriste informacijskom i komunikacijskom tehnologijom za digitalizaciju poslovnih procesa kako bi kreirale velike prednosti poput poboljšane kvalitete, nižih troškova i povećane učinkovitosti proizvodnje.
Nakon parnog stroja u 1. industrijskoj revoluciji, pokretne trake u drugoj, te razvoja elektronike i interneta u trećoj, četvrtu generaciju industrije određuje umrežavanje pametnih digitalnih uređaja. Radi se o digitalnom povezivanju proizvoda, strojeva, alata, ljudi… Cilj industrije 4.0 pametne su tvornice i pogoni koji su prilagodljivi i učinkovito integriraju klijente i poslovne partnere u jedinstvenom procesu.
U tom kontekstu o novoj ulozi kontrolera potrebno je također razgovarati. Kontroling sadašnjosti karakterizira prilagodljivost, mjerenje učinkovitosti korištenja resursa i te mjerenje zadovoljstva klijenata i poslovnih partnera.
Nije li je krajnje vrijeme da se mi u Hrvatskoj posvetimo dubljem restrukturiranju naše industrije i kontrolinga kako bismo pravodobno sustigli europsku viziju Industrije 4.0? Kod nas je još uvijek jako malo onih proizvođača koji se aktivno bave združivanjem online svijeta i industrijske proizvodnje, te zamjenama postojećih sustava treće industrijske revolucije s kibernetičkim mehaničkim sustavima koji obilježavaju Industriju 4.0.
Bez obzira na to u kojem se smjeru razvijala hrvatska industrija, sigurno je da će vrlo brzo doći vrijeme kada će se proizvodi stvoreni zastarjelom tehnologijom prestati tražiti na tržištu zbog nedovoljne kvalitete, visokih troškova ili neučinkovitosti proizvodnje.
Modernizacija kontroling funkcije – trud koji se isplati
Cijeli svijet razvija kontroling, iskustva se dijele, a svako poduzeće može crpiti iskušane spoznaje. Evolucija kontrolinga događa se pred našim očima – njegova modernizacija je globalna, koristimo ga lokalno. Kontroler je danas partner menadžmenta, njegov ekonomski savjetnik.
Kontroling inicira promjene koje dovode do uspjeha. Uz intenzivan razvoj IT tehnologije i koristi višegodišnjeg razvojnog iskustva, Europski i Američki pristup kontrolingu se harmonizira, ostaje samo najbolja praksa. Znanje se prenosi diljem planete, potrebno ga je samo implementirati. No upravo na tom koraku mnogi se nađu u dilemi – kako kvalitetno postaviti temelje dobrog kontrolinga? Upravo to je ključno za uspjeh.
Zadatak kontrolera je da prate menadžerski proces postavljanja ciljeva, planiranja i upravljanja i odgovorni su za točnost informacija. Pri tome se koriste brojnim metodama i alatima koje uče u tijeku svog stručnog osposobljavanja. No preduvjet za njihov kvalitetan rad je svakako dobra implementacija kontroling funkcije što podrazumijeva „dobro pripremljen teren“ unutar poduzeća. Jedan od najvažnijih zadataka je definiranje ažurirane organizacijske strukture poduzeća – i to ne samo kroz funkcije poduzeća ili hijerarhije upravljačkog aparata.
Potrebno je organizacijsku strukturu poduzeća prilagoditi i uskladiti sa strateškim ciljevima, što je ponekad u praksi u potpunom disbalansu. Na primjer, poduzeće se strateški okreće izvozu, a organizacijski nema kvalitetno formirane niti dobro osmišljene procese istraživanja stranih tržišta i prodaje stranim kupcima. U tom slučaju mnogo toga organizira se stihijski, bez plana ali i znanja. Ili drugi primjer: poduzeće ulazi u proizvodnju potpuno novih proizvoda, a nema razrađene procese distribucije i prodaje koji su organizacijski usklađeni sa postojećima.
Takve situacije veliki su problem za kontroling čiji je zadatak zajedno sa menadžmentom sudjelovati u postavljanju konkretnih ciljeva, procijenjenih i planiranih na temelju jasnih procesa. Također, veliki je problem pratiti efekte postavljenih ciljeva, kada organizacija ne dopušta kvalitetno prikupljanje podataka, jer postoji zbrka u podatkovnim kanalima. Drugi veliki zadatak pri uvođenju kontroling funkcije je modernizacija računovodstva. Ono samo po sebi ima svoje zakonitosti i pravila. Zadatak računovođa je da ih slijede i po njima postupaju.
Međutim, za kontroling je potrebno puno više, potrebno je dobro razvijeno i kvalitetno organizirano troškovno i kao nadogradnja – menadžersko računovodstvo. Kreiranje menadžerskog računovodstva potpuno je unikatan posao i zahtijeva bitne promjene u svakom poduzeću. Računovodstvena funkcija se maksimalno okreće prema internim korisnicima, a podaci postaju znatno detaljniji. Osim računovodstva u ovom procesu sudjeluju sve stale funkcije i prilagođavaju svoj način postupanja novim pravilima.
Na primjer: svaki prihod i trošak bilježi se analitički na više dimenzija ovisno o tome tko ih je inicirao, troškovi se dijele na direktne i indirektne, a indirektni se alociraju prema brojnim ključevima. Troškovi se paralelno dijele na fiksne i varijabilne kako bi bilo moguće računati točke pokrića pri različitim vrstama i tipovima ulaganja. Analitički se prati imovina i mjere troškovi ulaganja u određene segmente poslovanja, a sukladno s tim prate se i izvori imovine. Vrlo je važno alocirati sve troškove korištenja imovine na one aktivnosti u poduzeću koje zaista tu imovinu i koriste. Kapital (vlastiti i tuđi) ima svoju cijenu koja je također dio rashoda poslovanja i za kontroling je važno ispravno procijeniti u što je bio iskorišten.
Na primjer – ukoliko dižemo kratkoročne kredite zato premošćivanje nelikvidnosti zato jer kupci jedne poslovne jedinice ne plaćaju na vrijeme, kontroling mora povezati rashod kamata tog kredita upravo sa tom poslovnom jedinicom. Primjera ima na svakom koraku, cijeli sustav treba biti do detalja uređen, a kontroling treba biti skrbnik podataka. Cijeli proces zahtijeva razumijevanje i privrženost, ali donosi ogromne koristi. Treće područje koje obično zahtijeva modernizaciju – je IT sustav poduzeća.
Kontroling može biti jak koliko je jaka njegova IT podrška. Stoga su za potrebe kontrolinga u ovom području često potrebne razvojne promjene i nadogradnje. Na kraju najvažnije – zainteresirani menadžment koji razumije sve blagodati modernog kontrolinga. Svaki menadžer treba biti sam svoj kontroler, treba razmišljati kontrolerski i razumjeti kontroling. Želja za implementacijom kontrolinga treba prevladati sve velike zadatke i promjene koji stoje na putu implementacije kontrolinga. Također, kada prvi izvještaji počnu dolaziti, želja za promjenama u načinu razmišljanja i upravljanja vođena novim spoznajama i činjenicama, mora biti jača od ustaljene rutine ili uobičajenih poslovnih obrazaca ponašanja.
Kontroling mora inicirati promjene, promjene koje vode prema uspjehu. No, odluke o promjenama ipak na kraju donosi menadžment.
Moderni kontroling apsolutna je nužnost, a ne opcija
Turbulentnost okruženja, volatilnost događaja, neizvjesnost reakcija i nesagledivost posljedica prate menadžere pri svakoj poslovnoj odluci. Zadaća kontrolinga je da slijedi trendove modernog menadžmenta, te posebno trendove razvoja informatičke tehnologije i time kvalitetnije, traži načine kako poduzeće uz što manje ulaganja može postići što bolje efekte.
Moderni kontroling razvija se sukladno zahtjevima vremena kako bi bio što korisniji menadžmentu
Iako se puno govori o kontrolingu, zapravo je malo poduzeća u Hrvatskoj koja su tu funkciju uistinu dobro iskoristila. Sve ostaje uglavnom na planu i analizi. Čak i američke kompanije često na kontroling gledaju kao na administrativnu funkciju koja im prosljeđuje izvještaje, no kontroling treba ići puno dalje od toga.
Prije svega kontroler treba biti poslovni partner menadžera
Osim izražene sposobnosti analiziranja kontroling zahtijeva znatne komunikativne i socijalne kompetencije. Kako bi jamčio dugoročno uspješnu interakciju između usluge kontrolinga i menadžmenta, kontroleri ponajprije trebaju imati duboko razumijevanje za taj posao odnosno model poslovanja. Ako menadžeri osim znanja i iskustva u vlastitoj struci (npr. proizvodnja, distribucija, …) raspolažu velikim razumijevanje upravljanja materijalnom i nematerijalnom imovinom, dakle visokom kompetencijom kontrolinga, onda je logična posljedica još uspješnije sveukupno upravljanje. Rukovodećem kadru srednje razine, time se otvara mogućnost razvoja prema vrhu poduzeća, a kontrolerima je zacrtan karijerni put u menadžment.
Posljednjih desetljeća razvijao se intenzivno kontroling nematerijalne imovine (engl. Intangibles)
Već dugo je jasno da se poduzećima ne može upravljati isključivo na temelju materijalnih vrijednosti. Ova spoznaja nije nova ali se trenutno intenzivno oživljava. Naime, ponajprije predstavnici mlađih gospodarskih grana, kao što su primjerice Google, Apple i Facebook, ističu činjenicu kako se bitne vrijednosti tih poduzeća ne nalaze u bilanci. Upravljanje takvom nematerijalnom imovinom i izvještavanje o njoj moguće je kroz kontroling. To podrazumijeva proširenje kontrolerovih analiza na „meke“ pokazatelje za mjerenje primjerice inovativnosti unutar poduzeća ili motivaciju i zadovoljstvo klijenata. Zadatak kontrolera u budućnosti je još više upozoravati menadžment na potrebu izgradnje takvih platformi za mjerenje učinkovitosti (performance-measurement) i proširenja standardnog sustava izvještavanja u tom smjeru. Zadatak menadžera jest to omogućiti.
Moderna informatička tehnologija omogućuje nam danas BIG DATA što znači da je tim podacima potrebno upravljati (engl. Big Data Management)
Profil zahtijeva koje kontroler treba ispunjavati rapidno se mijenja uslijed razvoja IT. Danas postojeća Business Intelligence -rješenja u obliku informacijskih otoka morat će se integrirati i centralno koordinirati u jednom kompetencijskom centru za poslovnu inteligenciju (engl. BICC – Business Intelligence Competency Center). Svakim se danom sve više etabliraju standardi za vizualizaciju menadžerskog izvještavanja koji se već godinama razvijaju u konceptu IBCS (International Business Cominication Stadnards – www.ibcs-a.org )
Postupanje s količinom prikupljenih podataka (Big Data) zahtijeva visoki stupanj znanja i iskustva u analizi, simulaciji i pronalasku poslovnih povezanosti (Data Scientist). Kako bi se išlo u korak sa spomenutim razvojima, kontroleri se moraju dalje usavršiti u „menadžere informacija“ („Information Manager“).
Na kraju, velika poduzeća i koncerni moraju sve više upravljati učinkovitošću usluge kontrolera
Pritisak na opće troškove u poduzećima se povećava iz godine u godinu, pa tako i u kontrolingu. Procesi kontrolinga ne moraju biti samo efektivni, već se moraju i efikasno primjenjivati, što podrazumijeva moderno budžetiranje. Velika poduzeća koja rade u različitim državama, danas sve češće izdvajaju konkretne standardizirane procese kontrolinga u takozvane Shared Service centre (SSC) i lociraju ih najčešće u zemlje s nižim plaćama. To doslovno znači da se Američkim ili Njemačkim multinacionalnim kompanijama isplati razvijati SSC u Hrvatskim podružnicama. Najveći izazov je svakako stvaranje jednoobraznog sustava kontrolinga za sva poduzeća, i pronalazak dobro educiranih kotrolera. Za hrvatske kontrolere je to veliki izazov i odlična šansa. Istovremeno, nikad do sada u Hrvatskoj nije bilo toliko mogućnosti za usavršavanju u kontrolingu kao što postoji danas. Kontroling je zanimanje budućnosti koje ne poznaje granice, šansu samo trebamo kvalitetno iskoristiti.
