Metodologija uvođenja kontrolinga

Svako poduzeće unikatna je i jedinstvena cjelina. To u potpunosti poštujemo pri izradi plana rada na projektu uvođenja kontroling funkcije. Predviđeno trajanje projekta obično se kreće od nekoliko mjeseci, pa i do nekoliko godina, ovisno o veličini i složenosti poduzeća, te trenutnom stanju, razvijenosti računovodstvene i informatičke funkcije.

Metodologija uvođenja kontrolinga

Kako se gradi kontroling funkcija

Svako poduzeće unikatna je i jedinstvena cjelina. To u potpunosti poštujemo pri izradi plana rada na projektu uvođenja kontroling funkcije. Predviđeno trajanje projekta obično se kreće od nekoliko mjeseci, pa i do nekoliko godina, ovisno o veličini i složenosti poduzeća, te trenutnom stanju, razvijenosti računovodstvene i informatičke funkcije. Projektom su obuhvaćene sve organizacijske jedinice i svi hijerarhijski nivoi.

Za svako poduzeće izrađuje se jedinstveni hodogram aktivnosti u kojem su poslovi i zadaci opisani u detalje po mjesecima, na temelju kojeg menadžeri/vlasnici mogu kontinuirano biti upoznati sa fazama razvoja projekta, te aktivnostima koje slijede. Hodogram aktivnosti poznat je svima koji su uključeni u projekt, te se njega svi moraju pridržavati.

Prema hodogramu aktivnosti izrađuju se izvještaji o stanju projekta, koji su temelj za “Elaborat o implementaciji kontrolinga”

Projekt uvođenja kontroling funkcije u poduzeća sastoji se od nekoliko osnovnih koraka

  • Analiza postojećeg stanja i utvrđivanje kritičnih točaka
  • Analiza povezanosti strateških i operativnih ciljeva i planova
  • Uvid u postojeći informacijski i računovodstveni sustav
  • Analiza postojećih poslovnih procesa, upravljanje promjenama, te usklađivanje sa zahtjevima kontrolinga
  • Kreiranje kontrolerskog organigrama poduzeća
  • Razvoj troškovnog i upravljačkog računovodstva
  • Uspostavljenje sustava kontrolinga s izvještavanjem – najvažnija i najopsežnija faza projekta
  • Praćenje razvoja funkcije kontrolinga (monitoring)
  • Edukacija top i srednjeg menadžmenta, te kontrolera (tijekom cijelog projekta)

Moderni trendovi u kontrolingu

S obzirom na stalni razvoj programskog sadržaja Contoller Akademie, esencijalno je rano prepoznavanje trendova. U ovom članku navodi se sedam trendova u kontrolingu, te daje osvrt na posljedice koje ti trendovi ostavljaju na kontrolere i menadžere:

1. Kontroler kao poslovni partner menadžera

Kontroleri danas u svojoj idealnoj ulozi zauzimaju ulogu poslovnog partnera. Osim izražene sposobnosti analiziranja to zahtijeva znatne komunikativne i socijalne kompetencije. Kako bi jamčio dugoročno uspješnu interakciju između usluge kontrolera i menadžmenta, kontroleri ponajprije trebaju imati duboko razumijevanje za taj posao odnosno model poslovanja. U svrhu vizualizacije ove zahtijevane uske suradnje koristimo model sjecišta menadžera i kontrolera, pri čemu veličina presjeka ta dva skupa predstavlja mjeru za kvalitetu kontrolinga. Presjeka skupova može se povećati sa strane kontrolera kao i sa strane menadžera. Ako menadžeri osim znanja i iskustva u vlastitoj struci (npr. proizvodnja, distribucija, …) raspolažu velikim razumijevanjem ukupnih gospodarskih odnosa, dakle visokom kompetencijom kontrolinga, onda je logična posljedica još uspješnije sveukupno upravljanje. Rukovodećem kadru srednje razine time se otvara mogućnost razvoja prema vrhu poduzeća, a kontrolerima je zacrtan karijerni put u menadžment.

2. Korporativna socijalna odgovornost (engl. Corporate Social Responsibility (CSR)) i ekološki kontroling (Green Controlling)

Korporativna socijalna odgovornost podrazumijeva poduzetničku društvenu i socijalnu odgovornost koja trajno integrira interese različitih stakeholdera u razvoj poduzetništva. Socijalna pitanja treba uzeti u obzir na dobrovoljnoj osnovi, čime se nadilaze zakonski zahtjevi usklađenosti načina i uvjeta poslovanja sa zakonima i propisima (compliance). CSR bi se mogao smatrati i reakcijom na prenaglašavanje koncepcije vrijednosti za dioničare (engl. shareholder-value). Ekološki kontroling bez sumnje predstavlja bitan element takve koncepcije. Ovdje je riječ o sustavnoj integraciji ekoloških ciljeva održivosti u upravljanje poduzećem. Tako poduzeća ekološku održivost u okviru svojih strategija smatraju ne samo obvezom i društvenom odgovornošću, nego i prilikom za proširenje poslovnog modela pa stvaraju ekološke proizvode i rješenja sve do cjelovite ekološke strategije. Za kontrolere se time otvara veliko i često potpuno novo područje poslova.

3. Kontroling nematerijalne imovine (engl. Intangibles)

Poduzećima se ne može upravljati isključivo monetarnim vrijednostima. Ova spoznaja, koja zasigurno nije nova, trenutno se intenzivno oživljava. Naime, ponajprije predstavnici mlađih gospodarskih grana, kao što su primjerice Google, Apple i Facebook, ističu činjenicom kako se bitne vrijednosti tih poduzeća ne nalaze u bilanci. Upravljanje takvom nematerijalnom imovinom i izvještavanje o njoj pomoću bilanci znanja mogući je instrument. Taj instrument dopušta proširenje kontrolerovih repertoara pokazatelja s „mekim“ pokazateljima za primjerice inovaciju, motivaciju i zadovoljstvo klijenata. Zadatak kontrolera u budućnosti je još više upozoravati menadžment na ovu mogućnost, pa čak i potrebu izgradnje takvih platformi za mjerenje učinkovitosti (performance-measurement) i proširenja standardnog sustava izvještavanja u tom smjeru. Zadatak menadžera jest to zatražiti i dopustiti.

4. Poslovna inteligencija (engl. Business Intelligence (BI)) i upravljanje velikim podacima (engl. Big Data Management)

Profil kontrolera rapidno će se mijenjati uslijed digitalizacije. Danas često postojeća BI-rješenja u obliku informacijskih otoka morat će se integrirati i centralno koordinirati u jednom kompetencijskom centru za poslovnu inteligenciju (engl. BICC – Business Intelligence Competency Center). Softver će se ubuduće češće stavljati na raspolaganje putem cloud usluga. Izvještavanje i unos planiranih podataka omogućit će se na mobilan način (mobile BI). Softwer će se sve više i više moći koristiti na intuitivan način i omogućit će decentralizaciju zadataka (self service BI) i istovremeno rasterećenje kontrolera. Etablirat će se standardi (IBCS) za prikazivanje i vizualizaciju (SUCESS rules) kroz raspoložive predloške (engl. Template) BI-Front-end-proizvođača. Postupanje s količinom prikupljenih podataka (Big Data) zahtijeva visoki stupanj znanja i iskustva u analizi, simulaciji i pronalasku poslovnih povezanosti (Data Scientist). Kako bi se išlo u korak sa spomenutim razvojima, kontroleri se moraju dalje usavršiti u „menadžere informacija“ („Information Manager“).

5. Cjelovito upravljanje učinkovitošću i razvoj strategije

U poduzećima se često primjenjuje mješavina različitih međusobno neusklađenih alata čime se otežava brzo i ispravno donošenje odluka. To može imati povijesne razloge ili biti uvjetovano brzim rastom ili kupnjom tvrtki. U vremenima sve snažnije volatilnosti tržišta izazov je objediniti sve te informacijske sustave u jedan integrirani cjeloviti sustav i tako stvoriti osnovu za prave i pravovremene odluke. U cjelovito upravljanje nužno spada i etabliranje razvoja strategije kao procesa i njegovo povezivanje s operativnim planiranjem.

6. Usmjerenost na tržište kapitala, upravljanje poduzećem usmjereno na vrijednosti, MSFI

Pokazalo se kao općepoznata stvar da poduzeće mora privrijediti više od svojih kapitalnih troškova (EVATM>0) kako bi ispunilo zahtjeve davatelja kapitala. Bez obzira na to kotira li poduzeće na burzi ili ne, učinkovito korištenje investiranog kapitala mjerilo je za gospodarski uspješno djelovanje. Internacionalizacija sa sobom nosi i usklađivanje računovodstva. Takva povezanost kontrolinga i računovodstva i od kontrolera zahtijeva da se time pozabave.

7. Reorganizacija i upravljanje učinkovitošću usluge kontrolera

Pritisak na opće troškove u poduzećima se povećava iz godine u godinu, pa tako i u kontrolingu. Procesi kontrolinga ne moraju biti samo efektivni, već se moraju i efikasno primjenjivati. Ovdje se kao primjer navode napori oko optimiranja planiranja (moderno budžetiranje). Posebice koncerni danas sve češće izdvajaju ponajprije standardizirane procese kontrolinga u takozvane Shared Service centre (SSC) u zemlje s niskim plaćama. Izazov za često znatno smanjeni broj preostalih kontrolera je ponajprije stvaranje sučelja u SSC-u.

Prikaz: 7 trendova u kontrolingu

 

 Autori članka:

Dr. Klaus Eiselmayer
član uprave CA Akademie, član poslovodnog odbora IGC-a i član kuratorija međunarodne udruge kontrolera (ICV).
E-pošta: k-eiselmayer@ca-akademie.de

Dr. Markus Kottbauer
u CA Akademie prati tematsko područje koje se bavi strategijom i menadžmentom i drži seminare za diplomu kontrolera (CA). Osim toga, glavni je urednik CM-a, ravnatelj CA Management Akademie te trener, savjetnik i partner CA Akademie AG.
E-pošta: m.kottbauer@ca.akademie.de

Košarica Uklonjeno. Vrati
  • Košarica je prazna