Kriza je za kontroling velika šansa, jer je to trenutak kada svima postane jasno da koristi od njega vrijede svake uložene kune.
Za kontroling je kriza uvijek najproduktivnije doba. To je trenutak kad ima najviše slušatelja koji su živo zainteresirani za svu raskoš standardnih i ad-hoc kreiranih modela i alata i kada je u centru pažnje kao prava zvijezda.
Poduzeća koja imaju kontroling od ranije, znatno više pažnje posvećivala su upravljanju svojom imovinom. Tamo je jasno koja ulaganja su isplativa, koji proizvodi i kupci su profitabilni, i, još važnije, koji to nisu. U takvim uvjetima poslovanja menadžment može donositi kvalitetne odluke na temelju egzaktnih mjerenja. To bez sumnje dovodi do smanjenja rizičnih ulaganja i ponavljanja pogrešaka koje bez kontrolinga ni ne mogu biti detektirane kao pogreške.
Svojim alatima i korištenjem multidisciplinarnih znanja, kontroling kontinuirano podiže sposobnost prilagodbe promjenama. U svakom poslovanju postoje segmenti koji rade lošije od drugih. U dobrim vremenima ih se često zadržava jer su „strateški važni“ ili ih se pak ignorira, no kad se klima na tržištu promijeni, očekuje se da kontroling olakša prolaz kroz turbulencije.
Velike krize kao što je ova, mogu dovesti do toga da se poduzeće mora boriti za opstanak. Sve ono što nismo uspjeli razviti, što nije donijelo adekvatne prinose i nije rezultiralo željenim povratima, sada postaje upitno. Ponekad se moraju eliminirati dijelovi, kako bi se sačuvala cjelina. Međutim, bez dobrog kontrolinga, poduzeća ne mogu imati točnu sliku o kritičnim segmentima – divizijama, odjelima ili zaposlenicima.
Rezanje troškova
Rezanje troškova pod svaku cijenu jedan je od načina kojim se želi popraviti stanje u poduzeću. Iako vrlo popularna, takva mjera u doba krize samo je gašenje vatre koja na žalost nije bila prepoznata kao žar koji je već ranije tinjao na svim razinama poslovanja. Ona poduzeća koja imaju kontroling, latentne poremećaje uočavaju već u ranoj fazi njihova nastanka kada imaju još dovoljno vremena za korektivne akcije. Nema segmenta poslovanja koji nije predmet promatranja kontrolinga i gdje kontroling ne bi mogao naći prostor za uštede promjenama, a ne rezovima.
Sniženje plaća zaposlenicima u trenutku krize jedna je od prvih poteza koji se mogu vratiti kao bumerang. S druge strane, poduzeća u trenutku krize moraju više no ikada raditi na unapređenju kvalitete proizvoda ili usluga te njegovati odnose s klijentima kako bi se oduprla krizi. Nije moguće očekivati da će zaposlenici odjednom za manje, htjeti – ali i znati – raditi više i bolje. Dakle, put izlaska iz krize upravo je suprotan. Kvalitetni, educirani i motivirani zaposlenici najveća su uzdanica poduzeća koje je u krizi i samo savjesni rad i privrženost mogu pomoći vlasniku da sačuva svoj kapital. Dakle troškove plaća, edukacija, ali i druge privilegije koje imaju zaposlenici poduzeća, vlasnici trebaju doživljavati kao investiciju koja će prinose ostvarivati u budućim vremenima, osobito ako su krizna kao ova.
Mete koje kontroling istražuje i na koje usmjerava menadžment su razne; od neopravdano izgubljenih radnih sati i neefikasnosti rada pa do uskih grla i praznih hodova.
Doba krize je sigurno doba rezanja troškova marketinga, no jasno je da bez njih nema niti prodaje. Da ne bismo pilili granu na kojoj sjedimo, moramo potpuno točno i egzaktno znati koje marketinške aktivnosti su profitabilnije od drugih. Bez kontrolinga imamo samo subjektivnu ocjenu na temelju dvojbenih kriterija, kao što je primjerice dobra prodaja.
Cilj je upravljanje, a ne rezanje
Kontroling sada više no ikada može pomoći menadžerima u procjeni kvalitete potencijalnih klijenata, ali i konkurencije. Na temelju javno dostupnih podataka – godišnjih financijskih izvještaja, vješt kontroler može napraviti kvalitetan uvid u njihovo poslovanje. Iako se radi o prošlim događajima, negativni trendovi unazad nekoliko perioda mogu biti vrlo indikativni. Pad prihoda, rast potraživanja, rast zaduženosti ili pad likvidnosti jasan su znak da klijentu, ali i konkurenciji ne ide najbolje. Prema brojnosti i intenzitetu negativnih trendova, može se procijeniti je li promatrano poduzeće potencijalno rizično ili nije.
Upravo prihodi „pod svaku cijenu“ često su razlog gubitka velikog dijela zarade. Ulaganje u marketing koji nam ne donosi koristi, odobravanje velikih rabata te davanje velikih odgoda plaćanja kako bismo zadržali između ostalog i nekvalitetne kupce, utječe na kontinuirano smanjenje zarade. U doba krize, prihodi moraju biti kvalitetni, što znači manje kupaca, manje rabata i popusta. Jasno je da se takvim pristupom prihodi znatno smanjuju. Dakle, u kriznim vremenima ne možemo si priuštiti luksuz ulaganja i njegovanja nekvalitetnih kupaca.
Krizni kontroling djeluje i u području zaliha. Potrebno je odvojiti proizvode koji donose zaradu od onih kojih se pod hitno treba riješiti jer vežu financijski potencijal, troše prostor te ugrožavaju likvidnost. Takve zalihe (koje su odavno plaćene i za koje je jasno da neće biti redovitim putem prodane) bolje je prodavati i po sniženim cijenama, nego ih uporno držati te ih kasnije u potpunosti otpisivati na teret prihoda .
Poduzeća koja svoje snage kontinuirano ne usmjeravaju k pravim metama te svoje slabosti ne otklanjaju brzo i efikasno, teško će se nositi s nadolazećim vremenima. Okrenimo se unutarnjim snagama, ali i vanjskim prilikama, slabosti pretvarajmo u prednosti, gledajmo u budućnost, analizirajmo prošlost, pratimo okolinu. I sve to mjerimo kontrolingom. Kontroling se zalaže za kontinuirano unaprjeđivanje svih segmenata poslovanja. Na taj način drži poduzeće u „dobroj kondiciji“, kako bi moglo odoljeti mnogim naletima kriznih vjetrova. Kada vjetrovi prerastu u buru, tada se jasno zna koje radikalne poteze treba napraviti kako bi se sačuvalo ono što je dobro i preživjelo svaku prirodnu nepogodu, kakva ekonomska kriza sasvim sigurno jest.
