Efikasnost, inovativnost i efikasnost pomoću inovativnosti svjetske su top teme koje omogućavaju put u konkurentnost. Na globalnom tržištu prolaze oni koji nude inovativne a kvalitetne proizvode i usluge uz prihvatljivu cijenu. Za dugoročni uspjeh potrebna je i dobro pogođena strategija, te proizvodnja proizvoda ili usluga uz troškove koji osiguravaju ostvarivanje kvalitetnog poslovnog rezultata.
Ista tema zaokuplja i privatni i javni sektor. Nitko ne može raditi bez rezultata, „onako kako se oduvijek radi“ bez stalne borbe za efikasnost koja se kontinuirano poboljšava inovativnošću. Efikasnost podrazumijeva veliku količinu kvalitetnih informacija o profitabilnosti kupaca, proizvoda, tržišta, podrazumijeva veliki fokus na produktivnost odnosno iskorištenje kapaciteta, brzinu obrtaja obrtnih sredstava.
Efikasnost podrazumijeva ostvarenje maksimalnog učinka iz raspoloživih resursa. Da bi to mogli, potrebno je prije svega inovacijama optimizirati poslovanje, inovacijama i novim načinom razmišljanja.
Optimira se sve – asortiman odnosno skup proizvoda i usluga koje se nude, proizvodni procesi – odnosno način na koji se proizvod ili usluga proizvodi. Optimiraju se prodajni uvjeti i kupci, transport i skladištenje, procesi u službama potpore.
Pogrešno je misliti da proces optimizacije znači rezanje. Dapače, optimiranje može zahtijevati unapređenje odnosno još veće budžete ako to može donijeti bolje iskorištenje kapaciteta i time bolji rezultat. Optimiranje podrazumijeva eliminiranje procesa koji ne donose novostvorenu vrijednost, a uz pomoć kontrolinga ono je moguće bez rezanja troškova. Vrijeme koje se ranije koristilo na nepotrebne procese naprosto se usmjerava pametnije. Inovativnost u pronalaženju novih jednostavnijih i jeftinijih rješenja u konačnici omogućuje efikasnost, a time se automatski utječe na konkurentnost.
Privatni sektor
Privatni sektor usmjeren je na ostvarenje profita temeljem zadovoljnih kupaca/klijenata. Profit je nužan kako bi se inoviralo, kako bi se isprobavala nova rješenja, osigurao rast i razvoj. Svaki zaposlenik doprinosi rastu, razvoju i rentabilnosti. No, to se ne događa automatski već je nužno zdravo i aktivno rukovođenje.
Dobri menadžeri ne upravljaju na površini već ulaze u procese kako bi ih razumjeli, kako bi ih mijenjali i usklađivali sa ciljevima poduzeća. Time daju do znanja djelatnicima da su njihovi poslovi važni, da se od njih traže definirane aktivnosti, točno određene količine i kvalitete. Djelatnici imaju jasnu sliku kuda poduzeće ide i koja je njihova uloga na tom putu.
Zamislimo odjel naplate jednog poduzeća u kojem su zaposlene 5 osobe. One svaki mjesec kontaktiraju 500 kupaca, pošalju 250 opomena, pripreme 100 pisama odvjetniku i osiguravaju 3% nenaplaćenih potraživanja u vrijednosti od 800.000 kn.
Optimizacija može značiti da će u idućem periodu u odjelu naplate raditi 6 osoba koje mjesečno kontaktiraju 650 kupaca, pošalju 350 opomena, pripreme 135 pisama odvjetniku, te osiguraju 2% nenaplaćenih potraživanja što iznosi cca 530.000 kn. Organizacija posla morati će biti bolja, a voditelj ovog odjela morati će kreirati novi model upravljanja – kako optimalno trošiti vrijeme i novac odjela naplate da postigne ovaj uspjeh.
Javni sektor
Određivanje jasnih ciljeva, tko, što i koliko učinaka treba isporučiti, određivanje standarda izvedbe (standards of perfomance), kvalitativni i kvantitativni pokazatelji efikasnosti moraju postati okosnica života i rada javnog sektora. Odstupanje od cilja je normalno, međutim potrebno je postavljati pitanje – koliko je odstupanje, što ga je prouzrokovalo i što možemo učiniti da se to promijeniti. Valja promišljati što iz tog odstupanja možemo naučiti i kako ga ne ponoviti.
U jednom dijelu javne uprave možda nema previše zaposlenih djelatnika, već je njihova produktivnost, efikasnost i inovativnost često slaba. Aktivnosti i zadaci ne obavljaju se dovoljno brzo, ažurno i kvalitetno. Stoga je glavni zadatak definirati procese koji se obavljaju, te koji su resursi tim procesima primjereni. U budućnost će se morati napraviti još više sa manje, a to zahtjeva fokus na važne zadatke – koji su važni učinci koje moramo postići te kako se koriste sredstva da bi se to postiglo. Glavno pitanje nije koliko resursa imamo na raspolaganju, nego što ćemo s njima postići. Moramo se stalno propitkivati – što želimo postići, imamo li sredstva za to i jesu li u pametnoj korelaciji s onim što želimo postići.
I obrnuto – ukoliko ne znamo standarde izvedbe, odnosno što treba napraviti, na koji način i koliko to treba koštati, te koja je ciljana razina kvalitete, nemamo osnovu za kvalitetno odlučivanje i upravljanje. Ukoliko se probije budžet, jedino što preostaje je paušalno rezanje troškova ili rebalans.
Raditi pomoću usmjerenosti na učinak zahtjeva usku i kontinuiranu komunikaciju. Samo mjerenje pokazatelja uz izostanak komunikacije i privrženosti ljudima potpuni je promašaj. Djelatnici trebaju biti posvećeni svom radu razumijevajući ciljeve i svrhu njihova rada.
I ovdje moraju postojati jasne mjerne jedinice za uspjeh – na primjer: konkretan broj učinaka po djelatniku, % ostvarenja konkretnih operativnih planova, smanjenje vremena isporuke određenog učinka/usluge, broj realiziranih prijedloga za unapređenje/inovacija, broj novih usluga koje su ponuđene korisnicima (građanima), ocjena zadovoljstva korisnika (građana). Sve je to vrlo konkretno i lako mjerljivo.
Mnogi se svojski trude dokazati kako javnim sektorom nikako ne možemo upravljati po načelima privatnog sektora. No kontrolerski gledano – u oba slučaja se radi o istome – o odnosu uloženog i dobivenog. Nema alibija za izostanak konkretnih strateških ciljeva, za neupravljanje, za toleriranje nerada, za nerazvijen sustav izvještavanja o rezultatima, za pasivnost.
U našem javnom sektoru strategije ili nema, ili se mijenja prebrzo da bi se osjetili bilo kakvi učinci. Operativni planovi uglavnom postoje samo formalno, no u suštini obično nemaju vezu sa strateškim ciljevima i ne služe svojoj svrsi – mjerenju ostvarenja strategije.
Izgradnja sustava pravih informacija prvi je korak
Nema idealnog trenutka za početak rada na unapređenju efikasnosti. To je maraton koji zahtjeva djelovanje na svim aspektima poslovanja. Rezanje troškova iz razloga „ne znamo što bi drugo“ više šteti nego koristi. Štedi se na pogrešnim mjestima, dok s druge strane skriveni gubici „cure na sve strane“ jer su najvažnije informacije nepotpune, nejasne, neke uopće ne postoje. Menadžerske odluke bile bi mnogo puta ispravnije, kada bi podloga za odlučivanje bila jasnija.
Prvi korak je stoga izgradnja sustava pravih informacija koje omogućuju transparentnost do mikrorazina. Drugi je korak borba protiv neznanja i kolektivne odgovornosti, a treći – nagrađivanje inovacija. Svi oni koji donose poslovne odluke moraju biti zaokupljeni efikasnošću u inovativnosti jer u doba globalne konkurentnosti, opstati mogu oni koji iz ograničenih resursa znaju izvući maksimum za kupca/korisnika i za sebe. Iz tog razloga kontroling je danas potrebniji no ikada.
