Desetljećima su poduzeća bila fokusirana na sebe i svoju svrhu postojanja koja se realizirala kroz proizvod ili uslugu ponuđenu na tržištu. Iako su stalno prolazila kroz razne transformacije, nekako je u centru ipak snažno bio sam core-business.
Ono što je danas drugačije u odnosu na sve prošle transformacije – je brzina, snaga i opseg promjena. Biznis danas više nije samo biznis. Osim stalnih inovacija na proizvodima i uslugama koje moraju oduševiti zasićene kupce današnjice, osnovni uvjet za uspjeh i održivost je transformacija prema modernoj organizaciji u svakom pogledu.
Što se sve mora transformirati i zašto?
Transformacija je pojam koji se u poslovnom svijetu zadnjih godina spominje puno češće no ikad. Razvoj IT tehnologije sa naglaskom na AI, novi tržišni uvjeti, evolucija potreba potrošača, svijest da svijet mora ići prema održivom, pandemija COVID 19 koja je otkrila potpuno nove vrste poslovnih rizika, ekonomske krize – samo su neki od najvažnijih razloga za to. Ne smijemo zaboraviti niti sve veću i jaču pravnu regulativu (npr. vezanu uz ESG, kibernetičku sigurnost, GDPR, MSFI/HSFI, ISO i ostali brojni specifični/sektorski standardi).
Predviđanja su da će se u idućih desetak godina transformirati gotovo sve – od strategija, procesa, alata, proizvoda i usluga, do radnog okruženja. I to je proces koji će tražiti (i već sad traži) potpuno nove kompetencije – nova znanja, vještine i sposobnosti.
Transformacija strategije podrazumijeva da će mnogo više poduzeća morati zaista imati strategiju (ne kao dosad – većinom deklarativno) i da će ona morati biti usklađena sa strategijom održivog razvoja (dokazivo, a ne kao do sad „vjerujemo na riječ“). I neće to doći samo od sebe, već kao rezultat snažnih regulatornih pritisaka koji su već sad više nego očiti.
Strategija je nužna kako bi se osigurala dugoročna održivost u uvjetima sveopćih promjena. Bitna je jasnoća ciljeva uz odmjerenu fleksibilnost, stalni razvoj poslovnih modela uz optimiranje resursa, inovacije uz troškovnu pokrivenost, sinkroniziranje dobrog za poduzeće, za zaposlenike, za kupce i kuglu zemaljsku, brzo reagiranje na promjene i dugoročna ustrajnost, briga za vlastiti mikro sustav u skladu sa brigom za cijeli eko sustav (value-chain).
Procesi i njima povezane procedure, sada su vruća tema iz više razloga od kojih su 2 možda najvažnija. Prvi je naravno digitalizacija koja ne poznaje improvizaciju, ne funkcionira u kaosu i traži red i logiku.
Nebrojeni su primjeri organizacija koje nisu razmiljele da digitalizacija može uspjeti samo i jedino ako su zaposlenici pripremljeni, zreli, educirani, osnaženi znanjima i vještinama koje su potrebne da bi digitalizacija pomogla.
Rezultat je velika neiskorištenost digitalnih alata koji bi trebali donijeti smanjenje troškova, grešaka ili vremena, a na kraju se dogodi sve suprotno. Jer nema kompetencija.
Drugi razlog zbog kojih su procesi postali sveti gral je ESG regulativa koja polako ali sigurno ulazi u sve pore poslovanja i uskoro neće biti puno poduzeća koje neće biti zahvaćene. Naime, regulatorni zahtjevi u sklopu EU taksonomije traže podatke koje ne može dati kaos. Traže uređene procese temeljene na čvrstim procedurama koje kreira i poštuje čovjek. Za sve nabrojeno potrebne su snažne kompetencije (hard skills).
Za ESG podaci su sve. Podaci koje do sada gotovo nikad nitko u poslovnom svijetu nije prikupljao, koji moraju biti točni i provjerljivi uz stroge kazne ukoliko nisu.
Jako griješe menadžeri koji misle da je to pomodni hir koji će nestati, a ako i ne nestane – ima dosta vremena da se to uredi. ESG regulativa neće nestati, nije zadatak samo za obveznike i ne može se urediti u kratko vrijeme. Kompetencije koje su za to potrebne mora imati vrlo širok krug ljudi u poduzeću, treba vrijeme da se usvoje i takvo znanje košta kroz više dimenzija (od troška edukacije do troška viših plaća visoko educiranih djelatnika).
Transformaciju poslovanja možemo podijeliti na nekoliko (međusobno čvrsto povezanih) segmenata:
1. Digitalna transformacija koja podrazumijeva automatizaciju poslovnih procesa kako bi se poboljšala efikasnost, smanjili troškovi i povećala brzina operacija, razvila umjetna inteligencija radi naprednijih proizvoda i usluga i omogućilo korištenje naprednih analitika za donošenje informiranih odluka.
Digitalna transformacija je apsolutno pogonsko gorivo za sve ostale transformacije i odrediti će njihov doseg u budućnosti. Paradoksalno, zahtjeva od čovjeka sve veću informatičku pismenost unatoč novim alatima koji trebaju raditi sve „umjesto čovjeka“.
Digitalna transformacija potiče data-mindset koji dovodi do promjena procesa, što opet omogućuje beskrajne mogućnosti kreiranja novih poslovnih modela, proizvoda i usluga.
Svim navedenim još uvijek upravljaju ljudi, timovi. A gotovo nema djelatnika unutar organizacije koji može zadovoljiti nove potrebe samo sa starim kompetencijama. Dapače, brojne stare kompetencije sada su velika smetnja. Zbog njih se ljudi sporije mijenjaju.
2. Organizacijska transformacija je vrsta transformacije koja treba omogućiti:
– promjenu organizacijske kulture, poticanje razvoja kompetencija, poticanje inovacija, povećanje agilnosti i promicanje suradnje,
– redizajn organizacijske strukture i poslovnih procesa, radi veće fleksibilnosti i efikasnosti
– kontinuitet učenja i tkz. učeću organizaciju
Davno, još 1990. godine, Peter M. Senge je u svojoj knjizi „Peta disciplina“ sanjao o organizaciji koja stalno uči i to pomoću 5 disciplina – 1. osobno usavršavanje, 2. mentalni modeli tj. stalno promišljanje o svojim viđenjima svijeta, 3. zajednička vizija tj. stvaranje osjećaja uključenosti,
4. timsko učenje i 5. sistemsko razmišljanje.
Njegova stajališta bila su tada za mnoge menadžere „to much“ i ispred svog vremena, ali danas izgledaju potpuno realna. Ne zna se koja od ovih 5 disciplina je sada važnija, ali meni je naročito draga – peta.
Sistemsko razmišljanje je specifičan način gledanja na stvari i procese, kroz prizmu međuovisnosti i povezanosti. To je zapravo razumijevanje međuodnosa unutar sistema. Svaka poslovna odluka kroz domino efekt utječe na brojne faktore, stoga je holistički pristup nužan. Sistemsko razmišljanje fokusira se na big picture umjesto na pojedinačne elemente, razumijevajući način na koji različiti dijelovi sistema utječu jedni na druge.
Ne treba posebno naglašavati da je upravo sistemsko razmišljanje u krojenu i biti kontrolinga kao takvog, njegova svrha i krajnji cilj.
Danas se toliko novih vanjskih i unutarnjih sila prožima unutar poslovnih sistema, da bi sistemsko razmišljanje trebalo biti/postati poseban predmet izučavanja svih modernih visokoškolskih institucija.
3. Tržišna transformacija i transformacija poslovnog modela – oblici su transformacije koji je možda menadžerima danas najviše u fokusu, a odnosi se na:
– inovacije u razvoju novih proizvoda i usluga, prilagodbu proizvoda specifičnim tržišnim segmentima,
– razvijanje novih poslovnih modela, strateških partnerstva, servitizacije ili ekonomije dijeljenja (sharing economy).
Transformacija proizvoda i uslugane prestaje nikad, ali današnji uvjeti mijenjaju smjer inovacija. Inovativno više nije promjena ambalaže, mirisa, okusa ili veličine pakiranja. Moderni kupac želi biti oduševljen, a „in“ je posebno sve što ne ide na štetu okoliša. Moderni kupac želi bolje, ne samo novije.
Istovremeno, osim proizvoda sve važnije su i usluge i u tom smjeru će sasvim sigurno inovacija biti još i više. Smatra se da je trend servitizacije tek započeo (iako se ne radi o novini) i da je tu samo nebo granica. Servitizacija je trend koji proizvođačima omogućuje posve nove izvore (održivih, dugoročnih) prihoda, koji idu ruku pod ruku sa njihovim proizvodima s jedne strane i sa konceptom održivosti s druge strane. Tipičan primjer koji već možemo vidjeti u razvijenim skandinavskim zemljama je da proizvođač odjeće otvara krojačke radnje za popravke ili prekrajanje jednog odjevnog predmeta u drugi, što je zapravo ništa drugo nego recikliranje.
Možemo zaključiti – „take-make-waste“ je prošlost. Na redu je cirkularnost i stapanje proizvoda i usluga.
4. Ekološka transformacija i kreiranje strategije održivosti podrazumijevakreiranje strategije, poslovnog modela i ciljeva (bez fige u džepu) koji su snažno fokusirani na smanjenje negativnog utjecaja na okoliš, te jačanje poslovne prakse koja promiče društvenu odgovornost i etičko poslovanje. Zvuči izvrsno.
No, što bi tu moglo biti problematično? Ponajviše to što se ova relativno nova doktrina modernog poslovanja razvija enormnom brzinom, ali na starim temeljima i postavkama. Ili jednostavnije – svi mi koji smo sada u radnoj fazi svog života, educirani smo u vrijeme kada ESG nije postojao. Učili su nas da su najvažniji dokumenti koji prikazuju uspjeh i rejting poduzeća – financijski izvještaji. Gotovo preko noći rejting se mjeri analizom cijelog value-chaina, počevši od koga poduzeće nabavlja do toga što prodaje i kako će se krajnji kupac riješiti proizvoda kad ga više ne bude želio. Stvorena je nova moneta – CO2 otisak – koji će u budućnosti biti značajan pokazatelj pri ocjeni vrijednosti i uspješnosti poduzeća.
Treba uzeti za ozbiljno ovu činjenicu i što prije započeti sa transformacijom znanja. Radi se o velikoj i složenoj materiji koja se ne može usvojiti preko noći, koju treba razumjeti veliki, zaista veliki krug ljudi u svakoj organizaciji i za koju trebaju mjeseci i godine da postane svakodnevni dio strategije koja živi u svakom zaposleniku.
Da bi se to postiglo, dosta toga od ranije naučenog morati ćemo zaboraviti. Zato je jedna od najvažnijih karakteristika današnjeg zaposlenika i menadžera tkz. „unlearning“ ili odučavanje.
Danas više nije najželjeniji onaj koji brzo uči, već onaj koji se može brzo i lako starog naučenog odučiti.
5. Financijska transformacija je zapravo posljedica svega gore navedenog.
Financijska transformacija ima zadatak osigurati bolju optimizaciju troškova kroz jasnije upravljanje resursima, ukidanje nepotrebnih troškova i povećanje operativne efikasnosti. Na nju direktno utječu novi izvori prihoda kroz inovativne proizvode, usluge, strateška partnerstva, nove poslovne modele ili tržišta. Na nju također direktno utječu nove mjerne jedinice za uspjeh.
A što je zajedničko svim navedenim oblicima transformacija?
Upravo specifična kombinacija starih i novih znanja i kompetencija koja se ne zadržava samo na menadžerima, već obuhvaća najširi krug djelatnika. Oni pak trebaju biti sposobni raditi u timovima kako bi ostvarili sinergije multifunkcionalnih znanja.
I ne, to nije budućnost. To je već odavna sadašnjost. To mogu potvrditi iz prve ruke na primjeru kontrolinga. Nekad davno je kontroler trebao imati vrlo dobro znanje računovodstva, financija, organizacije i menadžmenta, biti informatički pismen za upravljanje BI alatima za podršku kontrolingu i potpomognut sa soft skills u smislu komunikacijskih vještina.
Danas se od kontrolera očekuje da uz sve navedeno bude pokretač digitalne transformacije, data analyst, ekspert za carbon accounting i EU taksonomiju i još mnogo, mnogo toga. Jasno je da sve to ne može jedan čovjek, već su potrebni timovi kompetentnih ljudi koji rade u sinergiji.
U cijeloj prići – najvažnije su kompetencije.
Koja je stoga najvažnija poruka organizacijama?
Da bi organizacija neograničeno rasla i donosila koristi svim dionicima, potrebno je naći pravu formulu održivog rasta i razvoja. Najbezbolnije sada prolaze one organizacije koje oduvijek potiču kulturu stalnog učenja novih spoznaja i samostalnost pojedinca koji se odlično prilagođavaju različitim timovima.
Često, jako često, gotovo svakodnevno postavljajte si pitanja: koga mi zapošljavamo, kakve kompetencije tražimo i razvijamo, imamo li dobar plan razvoja kompetencija, što nam treba danas, a što ćemo trebati za godinu-dvije, radimo li dovoljno sa našim ljudima, postoji li dovoljna veza između zaposlenika i menadžera, postoji li dovoljna svijest o timskom učenju i učećoj organizaciji
Pitanja su velika, ključna i nema im kraja, samo ih treba što prije početi postavljati.
Autor: Jasmina Očko
